Tin tức

LĨNH VỰC QUẢN LÝ/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

– DOANH NGHIỆP: DẪN CHỨNG VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP

+ Dẫn chứng về quy mô và vị thế doanh nghiệp: Tập đoàn Vingroup tiếp tục được vinh danh quán quân trong bảng xếp hạng Top 10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam 3 năm liên tiếp, theo công bố của Vietnam Report ngày 26/11/2019. Đồng thời, Vingroup là doanh nghiệp tư nhân duy nhất nằm trong Top 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Quy mô của Vingroup cũng không ngừng phát triển. Tính đến ngày 30/9/2019, tổng tài sản Vingroup đạt 357.159 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 125.408 tỷ đồng, tăng lần lượt là 24% và 26,7% so với năm 2018. Luỹ kế 9 tháng đầu năm, Vingroup đạt 92.614 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 10% so với cùng kỳ.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa đóng góp cho quốc gia: Trong 6 tháng đầu năm 2019, Vingroup cũng đã nộp vào ngân sách nhà nước 9.207 tỷ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ năm 2018. Trong vòng 3 năm trở lại đây, Tập đoàn đã nộp vào ngân sách nhà nước tổng cộng 40.035 tỷ đồng.
Trong năm năm 2022, tổng doanh thu của Vingroup đã chiếm 1,6% GDP của Việt Nam, và với đà phát triển hiện nay, con số này hoàn toàn có thể tăng hơn nữa.

Với những đặc điểm của một Chaebol, sự tồn tại và phát triển của Vingroup mang lại nhiều lợi ích cho một quốc gia đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa như Việt Nam. Với quy mô hoạt động lớn và đa ngành, Vingroup giúp tạo ra tạo ra hàng triệu việc làm cho người lao động, đồng thời góp phần xây dựng nền tảng nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển dài hạn của nền kinh tế. Cùng với đó, những dự án đầu tư lớn thông qua công ty Vinhomes cũng kéo theo sự phát triển của hệ thống giao thông, sự tăng tốc của quá trình đô thị hóa, và sự mở rộng của các khu công nghiệp, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống và tăng kết nối kinh tế giữa các khu vực.

Thêm vào đó, với việc tiếp thu công nghệ từ các nước phát triển và chuyển giao vào sản xuất trong nước, Vingroup cũng giúp Việt Nam rút ngắn khoảng cách công nghệ với các quốc gia tiên tiến và các sản phẩm của đất nước trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường quốc tế, mà Vinfast là trường hợp điển hình. Ngoài ra, nhờ đẩy mạnh xuất khẩu, Vingroup cũng giúp Hà Nội tăng nguồn thu ngoại tệ, cải thiện cán cân thương mại, hội nhập sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu, và nâng cao hình ảnh quốc gia.

+ Dẫn chứng về việc doanh nghiệp nội địa dám nghĩ, dám làm: Năm 2019, Vingroup đã ra mắt hàng loạt sản phẩm công nghiệp ở thị trường Việt Nam và nước ngoài. Cụ thể, 3 mẫu xe ô tô VinFast Lux A2.0, VinFast Lux SA 2.0 và VinFast Fadil được giao đến tay khách hàng. Ngày 15/8/2023, VinFast chính thức được niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq (Mỹ) với mã giao dịch VFS, đánh dấu cột mốc quan trọng khi trở thành công ty Việt Nam đầu tiên niêm yết trực tiếp trên sàn chứng khoán Mỹ, mở ra cơ hội tiếp cận nguồn vốn quốc tế và khẳng định vị thế của một hãng xe điện Việt Nam trên thị trường toàn cầu. Cùng với đó, VinFast nhanh chóng mở rộng dấu ấn ra các nơi khác như châu Âu, Canada và Trung Đông. Ngoài ra, nhà sản xuất ô tô này cũng đã tiếp cận các thị trường gần “nhà” hơn như Ấn Độ, Indonesia và Philippines.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa đi đầu trong hội nhập 4.0: Nắm bắt xu hướng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang phát triển mạnh mẽ, Vingroup cũng xác định làm chủ công nghệ cùng chuỗi sản xuất – phân phối ngay từ đầu. Tập đoàn hiện sở hữu hai tổ hợp sản xuất ô tô – xe máy điện và thiết bị điện tử thông minh hiện đại hàng đầu thế giới, tại Khu Kinh tế Đình Vũ – Cát Hải (Hải Phòng) và Khu Công nghệ cao Hòa Lạc, cùng hệ thống các đại lý, cửa hàng hiện diện khắp các tỉnh, thành phố và ở quốc tế.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa thu hút nhân lực chất lượng cao: Vingroup quy tụ được đội ngũ các Giáo sư, Tiến sĩ, Chuyên gia, Kỹ sư dày dặn kinh nghiệm trong nước và quốc tế về làm việc trong lĩnh vực Công nghệ – Công nghiệp, đặc biệt để nghiên cứu các mảng mới như trí tuệ nhân tạo, tự động hóa và vật liệu mới.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa thu thút nhân tài: Vingroup xây dựng chính sách lương thưởng mang tính cạnh tranh cao, đảm bảo cao hơn mức trung bình trên thị trường nhằm thu hút nhân sự và tạo sự gắn bó lâu dài với công ty. Ngoài mức lương dựa trên những yêu cầu công việc, năng lực và kết quả làm việc, Vingroup còn thực hiện khen thưởng thoả đáng, ghi nhận những đóng góp của nhân viên bằng nhiều hình thức như thưởng tiền mặt, du lịch nước ngoài, nâng lương trước kỳ hạn, thăng chức… Nhân viên Vingroup được làm việc trong văn phòng khang trang, hiện đại và được thụ hưởng những dịch vụ đẳng cấp 5 sao với chi phí ưu đãi nhất hoặc miễn phi tại hệ thống các thương hiệu của Vingroup.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa chú trọng phát triển nhân sự: Với mục tiêu phát triển toàn diện và bền vững, Vingroup luôn chú trọng đầu tư vào xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực then chốt, đảm bảo quyền lợi và công bằng ngay từ chính sách tuyển dụng, mọi cá nhân tài năng, phù hợp với văn hoá doanh nghiệp đều có cơ hội ứng tuyển việc làm tại Vingroup. Vingroup thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo theo chuẩn quốc tế nhằm nâng cao năng lực và trình độ cho người lao động thông qua các chuỗi hội thảo truyền lửa để cổ vũ tinh thần, tiếp thêm động lực để nhân viên phấn đấu vượt lên mọi thử thách. Ngoài ra, công ty cũng ưu tiên tuyển dụng và đào tạo các vị trí lãnh đạo nguồn từ những nhân sự tiềm năng nội bộ.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa phát triển đa ngành, đa nghề/ đa dạng hoá sản phẩm: Trong lĩnh vực Thương mại dịch vụ, Vingroup tiếp tục cải tổ các quy trình nhằm đem tới cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất. Các thương hiệu như Vinhomes (bất động sản nhà ở), Vincom Retail (bất động sản bán lẻ), Vinpearl (du lịch – nghỉ dưỡng) và Vincommerce (bán lẻ) được công nhận là những thương hiệu giá trị nhất Việt Nam; Vinmec, VinSchool, VinUni… cũng đang nỗ lực không ngừng để ghi dấu ấn trong ngành y tế và giáo dục. Mới đây nhất, Vingroup công bố mở Trường Đào tạo nhân lực kỹ thuật cao ngành Hàng không Vinpearl Air, cho thấy nỗ lực mở rộng hệ sinh thái các sản phẩm/dịch vụ.
Ngày nay, hệ sinh thái Vingroup bao trùm hàng chục lĩnh vực kinh doanh đáp ứng đủ mọi nhu cầu của người Việt từ khi còn là trẻ nhỏ cho đến khi về già. Một em bé có thể được sinh ra trong bệnh viện Vinmec, lớn lên ở Vinhomes, theo học tại Vinschool và tiếp tục học tại VinUniversity. Một gia đình có thể lái một chiếc xe VinFast qua các khu đô thị được Vingroup thiết kế và thẳng tiến tới các khu nghỉ dưỡng cao cấp Vinpearl. Trong cuộc sống hàng ngày, mọi người có thể nói chuyện trên điện thoại Vsmart và mua sắm sản phẩm của các thương hiệu quốc tế tại trung tâm thương mại Vincom.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực công nghệ: Vintech: thành lập các viện nghiên cứu và phát triển công nghệ, các quỹ đầu tư, hỗ trợ khởi nghiệp với mục tiêu tìm kiếm các cơ hội hợp tác phát triển những dự án công nghệ cao, có tầm vóc quốc gia và quốc tế, qua đó thúc đẩy nghiên cứu khoa học và hoạt động khởi nghiệp sáng tạo.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực bất động sản: Vinhomes, VincomRetail: Đứng đầu trong thị trường bất động sản Việt Nam, phân phối, chuyển nhượng và vận hành bất động sản nhà ở phức hợp phân khúc trung vào cao cấp, bất động sản bán lẻ nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời về không gian mua sắm, vui chơi giải trí, ẩm thực quốc tế.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực bán lẻ: Vinmart, Vinmart+, Vinpro, Adayroi!, VinID: Sự ra đời của chuỗi hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại và các cửa hàng tiện ích góp phần mang đến các điểm mua sắm đáng tin cậy về nguồn gốc, chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ tiện ích vượt trội.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực du lịch, vui chơi giải trí: Vinpearl, Vinpearl Land, VinTaTa: Mang đến tổ hợp khu nghỉ dưỡng, khách sạn, biệt thự biển đẳng cấp 5 sao trở lên cùng hệ thống khu vui chơi, công viên giải trí, khu bảo tồn động vật đa dạng, đặc sắc bậ nhất Việt Nam với quy mô sánh ngang nhiều công viên giải trí trên thế giới.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực giáo dục: Vinschool, Vinuniversity: Xây dựng hệ thống giáo dục từ mầm non đến giáo dục đại học mang đẳng cấp quốc tế, là “nơi ươm mầm tinh hoa” với dự đầu tư bài bản vào cơ sở vật chất, triển khai các chương trình giáo dục chất lượng quốc tế như: Chương trình Interational Preschool Curiculum, Cambridge và Chương trình kỹ năng thế kỷ 21.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực y tế: Vinmec, VinFa: Hoạt động theo định hướng phi lợi nhuận, xây dựng hệ thống y tế hàn lâm với chuỗi bệnh viện, viện nghiên cứu chuyên sâu và giáo dục y khoa đẳng cấp quốc tế, dẫn đầu trong ứng dụng các công nghệ kỹ thuật cao, quy tụ đội ngũ bác sỹ, giáo sư ưu tú cùng hệ thống máy móc, thiết bị y tế hiện đại nhập khẩu từ Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực nông nghiệp: Vineco: Tối ưu hoá công nghệ sản xuất hiện đại từ Isarel, Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp,… tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm theo VietGap với mục tiêu tham gia cung cấp nguồn nông sản sạch, an toàn cho người tiêu dùng, khuyến khích cộng đồng chung tay xây dựng nền nông nghiệp bền vững.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa nổi bật trong lĩnh vực công nghiệp nặng: Vinfast, Vinsmart: Ra đời với mục tiêu trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu Đông Nam Á, sản phẩm chủ lực là ô tô cơ xăng, ô tô động cơ điện, xe buýt điện và xe máy điện thân thiện với môi trường. Vingroup thể hiện khát vọng xây dựng thương hiệu Việt Nam mang tầm vóc quốc tế, thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp và chế tạo tại Việt Nam.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa dám tái cơ cấu, đóng cửa các mảng kinh doanh không hiệu quả: Đầu năm 2021, VinSmart tuyên bố dừng nghiên cứu, sản xuất điện thoại di động, chỉ sau gần 3 năm thành lập thương hiệu. Về nguyên nhân rút khỏi lĩnh vực smartphone, ông Nguyễn Việt Quang, phó chủ tịch kiêm tổng giám đốc Tập đoàn Vingroup nói: “Việc sản xuất điện thoại hoặc tivi thông minh đã không còn mang lại khả năng đột phá, tạo ra giá trị khác biệt cho người dùng”

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa chú trọng văn hoá doanh nghiệp: Vingroup là nơi tập trung những con người ưu tú của Dân tộc Việt Nam và các bạn đồng nghiệp Quốc tế – những người có tư tưởng và hành động kỷ luật, có tài năng và bản lĩnh, có lòng yêu nước và tự tôn dân tộc, hướng thiện và có tinh thần làm việc quyết liệt, triệt để vì những mục đích tốt đẹp. Mỗi thành viên của Vingroup luôn chủ động, nỗ lực học hỏi, phấn đấu không ngừng để hoàn thiện bản thân, luôn lấy Văn hóa Tập đoàn và 6 giá trị cốt lõi “Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân” của Tập đoàn làm kim chỉ nam để điều chỉnh mọi hành vi của mình.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa tổ chức hoạt động cộng đồng: Quỹ thiện tâm được Vingroup thành lập với vai trò là cầu nối giữa những tầm lòng nhân ái của Vingroup với những hoàn cảnh khó khăn trong xã hội. Quỹ Thiện tâm đã được sử dụng để xây dựng nhà tình nghĩa cho gia đình có công với Cách mạng và người nghèo; xây dựng trường học, hệ thống điện, làm đèn cho các học sinh vùng cao; tài trợ học bổng cho học sinh nghèo vượt khó, tặng quà và tài sản cho hộ gia đình khó khăn.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa đề cao vấn đề môi trường: Với mục tiêu phát triển bền vững, Vingroup hiểu rõ tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường trong quá trình thiết kế, xây dựng và khai thác các tổ hợp du lịch, TTTM, khu đô thị, văn phòng và căn hộ. Những công trình đầu tiên Vingroup xây dựng như Vinpearl Resort Nha Trang, tòa tháp Vincom Center Bà Triệu đến các khu đô thị như: Royal City hay Times City, Vinhomes Riverside… đều là những khu du lịch xanh, khu đô thị sinh thái, tòa nhà tiết kiệm năng lượng. Những công trình kiến trúc “xanh” nổi bật gắn với từng dấu ấn phát triển của Vingroup. Coi nguyên tắc “xanh” là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phát triển các dự án, Tập đoàn Vingroup không chỉ luôn nỗ lực hết mình trong việc giữ gìn và bảo vệ môi trường, mà còn chú trọng việc tuyên truyền ý thức này tới khách hàng, cộng đồng để cùng nhau xây dựng và gìn giữ môi trường trong lành, xứng đáng với đẳng cấp thương hiệu 5 sao của Tập đoàn đã đề ra.

+ Dẫn chứng về doanh nghiệp nội địa làm nên những điều không tưởng: The Landmark 81 đã xác lập hàng loạt kỷ lục như căn hộ cao nhất Việt Nam với thang máy hiện đại nhất có view toàn Thành phố, có câu lạc bộ thượng lưu đẳng cấp nhất, thiên đường mua sắm thời thượng nhất, hồ bơi vô cực có tầm nhìn đẹp nhất, sân băng trong nhà lớn nhất… Thêm vào đó, với điểm nhấn là đài quan sát cao nhất Việt Nam, sử dụng hệ thống kính Low E và lọc nước đạt tiêu chuẩn châu Âu, The Landmark 81 đã nâng chuẩn mực của chất lượng bất động sản và xây dựng lên tầm cao mới… Đặc biệt, công trình “toàn nhất” này được thực hiện hoàn toàn bởi nhà thầu Việt đó là Coteccons. Chủ đầu tư Vingroup đã lựa chọn Coteccons làm tổng thầu xây dựng dự án The Landmark 81 bởi mong muốn Việt Nam chúng ta sẽ có một công trình xây dựng thế kỷ do chính tay người Việt làm nên. Có thể nói rằng, vấn đề xây dựng The Landmark không còn là chuyện lời hay lỗ nữa, mà đó còn là bộ mặt của dân tộc Việt Nam. Các quốc gia có ngành xây dựng vững mạnh lớn làm được thì Việt Nam chúng ta cũng sẽ làm được.

– DOANH NHÂN: DẪN CHỨNG VỀ ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG

+ Dẫn chứng về doanh nhân tiêu biểu của Việt Nam: Với tổng tài sản 5,6 tỷ USD tính đến tháng 4/2020, ông Phạm Nhật Vượng – Chủ tịch Vingroup, hiện đứng 286 trên bảng xếp hạng tỷ phú thế giới của Forbes, thấp hơn 47 bậc so với năm 2019. Ông Vượng được Forbes lần đầu công nhận tỷ phú vào năm 2013 với tổng tài sản 1,5 tỷ USD. Kể từ đó, ông liên tiếp có mặt trong danh sách của Forbes và dẫn đầu danh sách tỷ phú của Việt Nam.

+ Dẫn chứng về doanh nhân yêu nước: Trong dịch Covid-19, máy thở là loại máy rất quan trọng, bởi virus corona mới (SARS-CoV- 2) tấn công vào phổi gây biến chứng nặng nề, thuốc điều trị đặc hiệu chưa có, điều trị triệu chứng là cần thiết và máy thở cho các bệnh nhân nặng không thể không có. Trong khi đó, tại Việt Nam, máy thở có rất ít, chỉ đủ đáp ứng cho những ngày thường. Đứng trước tình hình đó, ngày 3/4/2020, ông Phạm Nhật Vượng và Vingroup công bố quyết định triển khai sản xuất máy thở các loại và máy đo thân nhiệt cho thị trường Việt Nam. Sự phản ứng quyết liệt của ông Phạm Nhật Vượng và cộng sự tại Vingroup thể hiện rõ tấm lòng của một doanh nhân với đất nước trong lúc dịch bệnh đầy khó khăn.

+ Dẫn chứng về tinh thần khởi nghiệp của người Việt: Khởi nghiệp với việc kinh doanh áo gió tại đất nước có khí hậu lạnh như Nga, chàng sinh viên năm 3 lúc ấy nhanh chóng kiếm được rất nhiều tiền. Thế nhưng vì chưa có nhiều kinh nghiệm và sự nhạy bén với thị trường, Phạm Nhật Vượng đánh mất sạch những gì mình kiếm được và phá sản. Không từ bỏ ước mơ, ngay khi rời Nga, nhận được hỗ trợ từ bạn bè là số vốn vay khoảng vài nghìn USD, ông tiếp tục kinh doanh mở một nhà hàng và nhanh chóng thu hồi lại được nguồn vốn kinh doanh ban đầu. Tiếp tục nắm bắt được cơ hội từ thị trường Ukraine đang khan hiếm nguồn lương thực, ông Vượng tiếp tục con đường kinh doanh với việc bén duyên với mì gói và đã thành công với thương hiệu mì Mivina. Sau đó là chuỗi các mặt hàng mới tạo nên công ty Technocom do ông đứng đầu. Đầu những năm 2000, trong lúc làm ăn đang thuận lợi, ông Vượng đã quyết định bán Technocom cho Nestle và trở về Việt Nam lập nghiệp. Hành trình kiến tạo tập đoàn thế kỷ Vingroup được khởi đầu với sự ra đời của Vincom sau này được sát nhập với Vinpearl để trở thành Tập đoàn Vingroup. Nhờ những mạo hiểm mang tính đột phá này, vị thế của tập ngày càng được khẳng định và tên tuổi của Phạm Nhật Vượng ngày càng được nhiều người biết đến.

+ Dẫn chứng về người thành công nhưng không thích phô trương: Phạm Nhật Vượng rất ít xuất hiện trước báo giới. Tuy nhiên đây là một trong những điều tạo nên sức hút thu hút của ông cũng như các dự án của Vingroup. Hay như trong một bài phỏng vấn mới đây, ông Phạm Nhật Vượng tự nhận mình là một người đơn giản khi chỉ xuống chiếc thắt lưng của mình và nói rằng “Cái thắt lưng này có lẽ tôi dùng cũng đã được chục năm, giờ nó mờ hết cả nhãn hiệu rồi. Tính tôi thực sự rất đơn giản, cái tính ấy là từ thời trẻ và đến tận bây giờ vẫn thế”

+ Dẫn chứng về nhà lãnh đạo chứ không phải là ông chủ: Ông luôn dành thời gian tham gia các hoạt động thể dục, thể thao cùng với nhân viên của mình và sẵn sàng trao thưởng xứng đáng cho những người làm việc hiệu quả với phương châm “Tốc độ, sáng tạo và hiệu quả trong từng hành động”

+ Dẫn chứng về doanh nhân vừa có tâm lại có tầm: Với khối tài sản kếch xù của mình, có lẽ vấn đề có bao nhiêu tiền với Phạm Nhật Vượng không còn quan trọng nữa. Giờ đây, ông luôn quan niệm rằng “Bây giờ mình làm vì nhiều lý do khác. Tôi không quan tâm xem được bao nhiêu tiền mà muốn xây dựng những công trình đẹp để lại cho đời”. Thế giới không chỉ biết đến một Việt Nam anh hùng mà phải biết đến một Việt Nam trí tuệ, đẳng cấp. Đó là mong muốn của tỉ phú Phạm Nhật Vượng. Chính vì vậy, ông liên tục ươm mầm cho tương lai, thể hiện qua những dự án không ai ngời với tầm vóc vượt trội.

+ Dẫn chứng về doanh nhân có khả năng lãnh đạo kiệt xuất: Vingroup là một trong những tập đoàn đứng đầu Việt Nam bởi những thành công mà họ mang lại. Người lãnh đạo của Vingroup không ai khác đó chính là ông Phạm Nhật Vượng – tỷ phú đầu tiên được ghi tên vào danh sách tỷ phú thế giới. Để có được thành công đó không thể không nhắc đến phong cách lãnh đạo tài ba của Phạm Nhật Vượng xây dựng lên công ty từ hai bàn tay trắng thành một tập đoàn lớn như bây giờ.

+ Dẫn chứng về doanh nhân vượt qua tuổi thơ khó khăn: Ông Phạm Nhật Vượng sinh năm 1968 tại Hà Nội, trong một gia đình có 3 anh em. Cha ông là bộ đội, phục vụ trong lực lượng phòng không những năm chiến tranh. Những năm khó khăn thời bao cấp, mẹ ông mở quán nước chè vỉa hè để nuôi các con ăn học. Khi đỗ điểm cao vào trường Đại học Mỏ – Địa chất Hà Nội và được chọn đi du học ở Nga năm 1987, ông không có mơ ước gì lớn lao, ngoài nguyện vọng muốn phụ giúp gia đình bớt khó khăn.
 
DẪN CHỨNG TIÊU CỰC

– DOANH NGHIỆP:

+ Doanh nghiệp thành công vang dội nhưng sau đó thất bại: Nokia từng được xem là “thế lực không thể bị đánh bại” trên thị trường điện thoại di động khi liên tục đứng đầu về doanh số, kéo dài từ tận năm 1998 đến 2012, cho đến khi bị Samsung “vượt mặt”. Sự thất bại của Nokia không thể chỉ giải thích bằng một câu trả lời đơn giản. Thay vào đó, thất bại này đến từ nhiều yếu tố như quản lý yếu kém, tái cấu trúc ồ ạt, đấu đá nội bộ và tập trung quá nhiều vào mảng phần cứng điện thoại. Đây là những điều đã khiến Nokia bị kìm chân và không thể theo kịp các đối thủ khác trên thị trường. Trong thời điểm hiện nay, khi thị trường điện thoại thay đổi không ngừng và ngày càng phức tạp hơn, hành trình vươn tới đỉnh cao và sụp đổ của Nokia sẽ mang lại bài học bổ ích cho bất cứ công ty nào muốn duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp di động.

+ Doanh nghiệp thất bại vì tự mãn quá sớm: Nokia nhanh chóng leo lên đỉnh cao của thành công, song lại sớm thỏa mãn với thành quả của mình, chỉ chú tâm đến thị trường cổ phiếu mà không đầu tư nghiên cứu để tung ra các sản phẩm mới đáp ứng thị hiếu của khách hàng.

+ Doanh nghiệp thất bại do không chịu đổi mới: Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, có lẽ cũng không thể ngờ được sự bùng nổ của công nghệ hiện đại lại nhanh chóng đẩy mình xuống vực sâu đến vậy. Sự ra đời và phát triển thần tốc của nhiều công ty công nghệ thế hệ sau, đặc biệt là các công ty phát triển smartphone, đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần và doanh số của Nokia. Mặc dù cũng đã nỗ lực để cải tiến các dòng điện thoại và cho ra đời các smartphone, nhưng sự thay đổi chậm chạm của Nokia đã không để lại nhiều ấn tượng và nhanh chóng bị nhấn chìm bởi những “ngôi sao” của làng công nghệ. Cuối cùng, gã khổng lồ điện thoại một thời đã phải “bán mình” cho Microsoft. Sau khi đổi chủ, Nokia cũng không thể giữ nổi thương hiệu, khi Microsoft tuyên bố sẽ ngừng sử dụng thương hiệu Nokia. Điều này đánh dấu sự kết thúc hoàn toàn của thương hiệu Phần Lan đã hơn 100 năm lịch sử.

+ Doanh nghiệp thất bại vì hệ thống tổ chức kém: Việc thay đổi cấu trúc quản lý đã khiến nội bộ Nokia chia rẽ và đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự sụp đổ của Nokia. Các thành viên chủ chốt trong nhóm “The Five” (5 nhà lãnh đạo trong thời điểm thành công của Nokia) đã lần lượt rời khỏi hãng. Sau các sự kiện ra đi của The Five, đội ngũ quản lý cấp cao của Nokia đã cố gắng thu vén quyền lực cho bản thân và thực hiện những đợt tái cấu trúc không cần thiết. Tới khi Stephen Elop ngồi được vào chiếc ghế CEO của Nokia vào năm 2010, mọi chuyện đã trở nên không thể cứu vãn. Trong 3 năm điều hành công ty, Stephen Elop đã khiến lợi nhuận của Nokia giảm 95% và thị phần giảm chỉ còn 3,4%.

+ Doanh nghiệp thất bại vì quản trị yếu kém: Bản thân các món ăn của Món Huế mang tính địa phương, dân tộc, cổ truyền khó có thể nhân rộng quy mô thành chuỗi. Đối với mô hình có sản phẩm mang tính chất truyền thống này, việc đầu tư phát triển chuỗi đã khó, việc quản trị còn khó hơn rất nhiều khi tính chất của nó phụ thuộc lớn vào con người, sau khi founder đầu tiên của Món Huế là một Việt Kiều Mỹ gốc Huế đã bán lại thương hiệu cho người chủ khác thì Món Huế không còn có ý nghĩa gì nữa. 90% cổ phần của Món Huế được nắm giữ bởi các nhà đầu tư tài chính thuần túy, chỉ 10% được giữ lại. Điều này dẫn đến tình trạng động lực của người vận hành không còn, đồng thời quản trị không gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi giữa người quản trị và người điều hành.

+ Doanh nghiệp thất bại do nhà quản lý cấp cao yếu kém: Nokia từng được xem là “thế lực không thể bị đánh bại” trên thị trường điện thoại di động khi liên tục đứng đầu về doanh số, kéo dài từ tận năm 1998 đến 2012, cho đến khi bị Samsung “vượt mặt”. Tuy nhiên, sự tụt dốc nhanh chóng đến khó tin của Nokia bắt đầu kể từ thời điểm Stephen Elop, một cựu giám đốc của Microsoft, chính thức được ngồi vào chiếc ghế CEO của Nokia từ tháng 9/2010. Chỉ trong vòng 3 năm dẫn dắt hãng điện thoại Phần Lan, tính đến tháng 9/2013, là thời điểm Microsoft thông báo về thương vụ thâu tóm Nokia, doanh thu của hãng điện thoại này đã sụt giảm đến 40%, lợi nhuận sụt giảm xuống 95% so với thời kỳ trước đó. Thị phần của Nokia trên thị trường smartphone sụt giảm từ 34% xuống còn 3,4%. Xếp hạng tín dụng của Nokia đã bị tụt từ mức A xuống đến mức “rác”. Giá trị cổ phiếu của Nokia sụt giảm đi 60% so với thời kỳ đỉnh cao khiến giá trị vốn hóa của Nokia sụt giảm 13 tỷ USD.

+ Doanh nghiệp thất bại vì chiến lược kinh doanh sai lầm: Nokia đề ra chiến lược phân khúc thị trường theo sở thích của người dùng với hi vọng thúc đẩy tăng trưởng hơn nữa trong mảng kinh doanh điện thoại. Vào thời điểm ban đầu, chiến lược này thành công vì giúp người dùng luôn có thể tìm ra chiếc điện thoại vừa ý với họ. Tuy nhiên, theo thời gian, sự phân khúc thị trường không rõ ràng đã khiến Nokia tạo ra nhiều sản phẩm không có sự khác biệt đáng kể so với nhau. Trong mảng phần cứng điện thoại, Nokia cũng thể hiện sự bảo thủ và trì trệ trong tư duy. Vào đầu những năm 2000, Motorola đã mở đầu xu hướng điện thoại nắp gập. Khi đó, điện thoại nắp gập đã trở thành biểu tượng thời trang của giới trẻ Mỹ. Tuy nhiên, Nokia lại thờ ơ trước xu thế này và vẫn sản xuất điện thoại dạng “thanh” truyền thống. Cho tới khi Nokia nhận ra sai lầm và quay sang sản xuất điện thoại nắp gập, mọi chuyện đã quá muộn và hãng bị mất điểm trong mắt người dùng Mỹ.

+ Doanh nghiệp thất bại vì mô hình kinh doanh sai lầm:
WeFit là ứng dụng trung gian kết nôi người tập và phòng tập. Họ thu tiền từ khách hàng như một nhà buôn, WeFit sẽ trả tiền cho các phòng tập mỗi lần khách hàng tập và khách hàng được không giới hạn số lần tập nhưng chi phí để trả cho các phòng tập đã lớn hơn doanh thu trong nhiều tháng vì không kiểm soát được những lượt booking ảo và lỗ hổng quản lý khiến nhiều người dùng chung một tài khoản. Cá biệt, có tài khoản tập hơn 100 lần 1 tháng và đỉnh điểm có tài khoản tập 202 lần 1 tháng.

Mặc dù là startup triệu USD thuở ban đầu, nhưng The Kafé đã mắc những sai lầm nghiêm trọng dẫn đến thất bại. Nếu nhìn ở cái tên The Kafé, mọi người sẽ nghĩ đây là mô hình kinh doanh cà phê, nhưng thực chất The Kafé lại là sự kết hợp giữa ăn và uống. Việc không xác định được đâu là sản phẩm chính, cũng như không phát triển được song song cả 2 dòng sản phẩm, đã khiến The Kafé thất bại. Những khách hàng từng dùng đồ ăn và đồ uống tại The Kafé cho biết đồ ăn tại cửa hàng không phù hợp với người Việt, vì nó là những món vừa Á vừa Âu, nhắm vào ăn trưa là chủ yếu nhưng hầu hết là bánh ngọt, bánh mì, mì tươi, salad, pizza – phù hợp với người nước ngoài. Mô hình kết hợp vừa ăn vừa uống của The Kafé cũng không tạo ra sự khác biệt và nổi bật. Không gian trang trí của quán đẹp và hiện đại nhưng không có phong cách riêng.

+ Doanh nghiệp thất bại vì quảng cáo một đằng nhưng làm một nẻo: Theo giới phân tích, thất bại của Món Huế nằm ở việc quảng cáo một đằng nhưng làm một nẻo. Startup này quảng cáo thực phẩm đều được nhập từ Huế và do đầu bếp Huế chế biến, nhưng trên thực tế việc này chỉ được áp dụng trong giai đoạn mới thành lập. Món ăn dở tệ, phục vụ lề mề, không gian bẩn thỉu là những gì mà khách hàng nhận xét về chuỗi cửa hàng Món Huế.

Thực tế thì startup này đã sai lầm khi xây dựng mô hình kinh doanh giống với cửa hàng đồ ăn nhanh đã làm mất đi giá trị của ẩm thực Việt. Món ăn tại chuỗi cửa hàng mang tính chất đại trà, không gây ấn tượng cho khách, tỷ lệ khách hàng quay trở lại rất thấp. Chi phí mặt bằng cao cũng là một nguyên nhân khiến Món Huế dần thua lỗ phải đóng cửa trả lại nhiều mặt bằng. Trong khi các đối thủ cạnh tranh cho ra nhiều món ăn ấn tượng và cung cách phục vụ chuyên nghiệp, thì Món Huế lại có chất lượng đi xuống và việc đóng cửa là không thể tránh khỏi.

+ Doanh nghiệp thất bại vì đánh mất giá trị cốt lõi: Soya Garden được coi là một trong những start up thành công thông qua chương trình Shark Tank VIệt Nam. Tuy nhiên để chỉ số sinh lời đa dạng, cặp đôi founder Tuấn – Thuỷ của Soya Garden đã quyết định bán thêm trà sữa – cà phê ngoài đậu nành, khiến thương hiệu này đánh mất linh hồn. Nếu cũng bán cà phê, Soya Garden khác gì Highlands Coffee hay The Coffee House? Chính việc đa dạng hóa sản phẩm quá đà đã khiến Soya Garden mất đi giá trị cốt lõi. Soya Garden không còn là Soya Garden nữa.

+ Doanh nghiệp thất bại vì thay đổi giá trị cối lõi: Trong một chiến dịch mà sau đó được biết tới phổ biến với cái tên “Sai lầm marketing của thế kỷ 20”, Coca-Cola đã cố gắng thay thế thương hiệu Coca-Cola cổ điển bằng thương hiệu New Coke vào tháng 4 năm 1985. Thời điểm đó, công việc kinh doanh của Coca-cola đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ chiến dịch Pepsi Challenge của đối thủ truyền kiếp PepsiCo, do vậy công ty nghĩ rằng thay đổi công thức cũ để cho ra hương vị mới sẽ là 1 hành động thông minh. Nhưng đó quả thực là 1 suy nghĩ sai lầm. Coca-Cola đã thay đổi công thức hương vị bí truyền suốt 99 năm phát triển của hãng. Sự thay đổi này đã gây ra những phản ứng ngay lập tức. Tuy người tiêu dùng không phản đối các hương vị mới quá nhiều nhưng thực tế là phiên bản “cổ điển” của Coca-Cola đã mất đi mãi mãi. Theo trang web của công ty này, các nhóm biểu tình xuất hiện trên khắp đất nước. 77 ngày sau, công ty này đã phải đưa sản phẩm Coke ban đầu trở lại với tên gọi mới “Coca-Cola Classic”. Thực tế Coca-Cola phải mất hơn 30 triệu USD để tập trung nghiên cứu công thức mới và đã mất hơn 4 triệu USD vào thử nghiệm hương vị mới.

+ Doanh nghiệp thất bại vì không xác định được hướng đi cho mình: Trong những ngày đầu mới thành lập cho đến lúc sụp đổ, Yahoo vẫn luôn bối rối xác định mình là công ty truyền thông thay vì bản chất là một tập đoàn công nghệ. Bởi trên thực tế Yahoo kiếm tiền dựa vào quảng cáo hơn là bán phần mềm như Google hay Microsoft. Nỗi sợ hãi trong những năm đầu của Yahoo là bị đánh bại bởi Microsoft nếu đi theo hướng công ty công nghệ bởi bản thân Yahoo không sở hữu nền văn hóa khởi nghiệp tương tự như đối thủ của mình. Không những thế việc luôn bị ám ảnh bởi lợi nhuận thu về lúc ban đầu, đã khiến Yahoo bỏ qua việc phát triển những công nghệ liên quan đến mình dẫn đến sự tụt hậu so với các mạng xã hội khác sau đó và dần dần sụp đổ.

+ Doanh nghiệp thất bại vì mở rộng thương hiệu: Colgate là một tập đoàn toàn cầu về sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng. Trong đó nổi tiếng nhất là sản phẩm kem đánh răng. Thương hiệu kem đánh răng Colgate nổi tiếng đến mức nhắc đến kem đánh răng là người ta nghĩ ngay đến Colgate. Sau một thời gian dài thành công, Colgate quyết định mở rộng sang một lĩnh vực mới. Hãng đã cho ra mắt dòng sản phẩm mới có tên là Colgate’s Kitchen Entrees – thực phẩm đông lạnh chế biến sẵn. Tuy nhiên đây lại chính là quyết định sai lầm nhất của Colgate. Cái tên Colgate hoàn toàn không có khả năng kích thích khẩu vị của người tiêu dùng. Đã từ lâu, Colgate là một thương hiệu được định hình trong suy nghĩ người tiêu dùng rằng nó là: kem đánh răng – một thứ không thể nuốt, chứ không phải một món ăn – một thứ có thể nuốt. Kem Colgate cho vào miệng và nhổ ra chứ không phải để nuốt vào bụng. Thật khó có thể tưởng tượng ra cảnh nuốt một món ăn nào đó mang tên Colgate. Chính lý do nghe có vẻ nực cười này mà tập đoàn Colgate phải gánh chịu tổn thất nặng nề. Chỉ sau một thời gian ngắn kinh doanh mặt hàng này, hãng đã phải nhanh chóng đóng cửa tất cả các gian hàng bán Kitchen Entrees. Tuy nhiên, đó chưa phải là toàn bộ cơn ác mộng. Thất bại trong tham vọng lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh mới, Colgate còn cay đắng chứng kiến sức mua của sản phẩm kem đánh răng Colgate bị giảm trông thấy.

+ Doanh nghiệp thất bại vì thay đổi nhận diện thương hiệu: Tropicana là thương hiệu nước cam nổi tiếng của PepsiCo, đem về hơn 700 triệu đô la doanh số bán hàng mỗi năm và vốn tồn tại với một hình ảnh bao bì duy nhất suốt 90 năm. Đầu tháng 1 năm 2009 Tropicana cho ra mắt thiết kế bao bì mới thay thế hộp đựng Tropicana Pure Premium truyền thống. Kết quả là chỉ sau hai tháng, doanh số bán hàng giảm 20% khiến Tropicana mất hơn 30 tỷ đô la, cùng với đó thương hiệu phải chịu nhiều sự chỉ trích. Đến cuối tháng 2 năm 2009 Tropicana tuyên bố trở về sử dụng lại bao bì ban đầu.

+ Doanh nghiệp thất bại vì định hướng thương hiệu sai lệch: Trong quá khứ Startbuck đã từng đóng 600 cửa hàng vì việc định hướng thương hiệu sai lệch: Startbuck đã từng thất bại khi đi lệch hướng giá trị của mình, ban đầu cửa hàng thu hút khách bởi chất lượng cà phê hảo hạng, và mùi hương cà phê lan tỏa trong khắp cửa hàng của mình, giúp người thưởng thức cà phê như đi lạc vào mê cung (đại quốc cà phê) , cẩn thận từ việc chưng sữa tương, hay để quầy thấp cho thực khách thấy nhân viên pha chế món espresso hảo hạng. Nhưng dần quán lại cho thêm bánh mì vào bữa ăn sáng, làm món ăn nhanh, và thế mùi bánh mì đã lấn áp mùi cà phê, khiến giá trị hay mục đích của cửa hàng đi lệch hướng, làm cho lượng khách yêu cà phê đến cửa hàng giảm xuống.

+ Doanh nghiệp thất bại vì thiếu sự am hiểu thị trường: Khi bước vào thị trường châu Á năm năm về trước, Uber là một gã khổng lồ ngạo nghễ với thành công vang dội ở thị trường Mỹ và nhiều thành phố lớn tại châu Âu. Họ mở dịch vụ ở Đài Loan, rồi Ấn Độ, Trung Quốc, và nhanh chóng phủ sóng gần như toàn bộ những quốc gia phát triển trong khu vực. Một sai lầm “toàn cầu hoá” mà Uber mắc phải đó chính là văn hoá. Lối tiếp cận chủ động, mạnh mẽ, và phần nào đó là “hiếu chiến” của Uber phù hợp với văn hoá Mỹ nơi đề cao cạnh tranh và chủ nghĩa cá nhân, nhưng sẽ khó để được yêu mến ở những nơi đặt nặng tính cộng đồng như châu Á. Việc tiếp cận kiểu đối đầu trực diện với các hãng taxi truyền thống cũng khiến Uber gây thù chuốc oán với một nhóm lợi ích hùng hậu, và đặt chính phủ các quốc gia vào hoàn cảnh khó xử dưới áp lực của các hiệp hội taxi, vận tải đô thị. Thất bại trong việc “bản địa hoá”, Uber luôn chỉ được xem là một công ty ngoại quốc, không am hiểu khách hàng, và đặt họ vào tình thế nguy hiểm khi luôn là tâm điểm cho mọi chỉ trích liên quan đến “taxi công nghệ”.

+ Doanh nghiệp thất bại vì không tìm hiểu văn hoá địa phương: Starbucks thành công vang dội ở Mỹ và Trung Quốc bao nhiêu thì lại thất bại thảm hại ở Úc bấy nhiêu. Họ mở cửa hàng đầu tiên ở Úc vào năm 2000 và bắt đầu mở rộng ồ ạt, nhưng chỉ vài năm sau, 70% cửa hàng đã phải đóng cửa không thương tiếc, 683 nhân viên bị mất việc, số tiền thua lỗ lên đến 143.000.000 USD. Hai lý do mà phân tích này đưa ra thực sự làm nhiều người thất vọng về thương hiệu cafe này. Thứ nhất, Starbucks không hề chú ý tối ưu hóa sản phẩm của họ tại thị trường Úc mà lại áp dụng rập khuôn những gì họ đã từng làm với Mỹ. Người Mỹ sẽ đồng ý bỏ tiền mua một ly cafe nhiều sữa và siro. Nhưng người Úc thì không, một ly espresso vị đắng mới là những gì khiến họ gật đầu. Thứ hai, thương hiệu này vừa mới đến Úc đã mở hàng loạt cửa hàng, cứ đi một đoạn phố đã bắt gặp khiến người dân thấy nó chẳng có gì khan hiếm hay đáng để thử nữa. Thêm vào đó, mức giá quá cao, không gian lại không mấy phù hợp với văn hóa muốn thưởng thức ly cafe một cách từ tốn của người Úc cũng khiến Starbucks tụt dốc không phanh.

+ Doanh nghiệp thất bại vì tham vọng quá lớn mà nguồn lực thì hạn chế: Soya Garden được coi là một trong những start up thành công thông qua chương trình Shark Tank VIệt Nam. Trong quá trình mở rộng liên tục để đạt đến số lượng – quy mô cần thiết, doanh nghiệp rất dễ hy sinh vì nguồn lực không đủ – tiền không đủ/vốn cổ đông hết hoặc như Soya Garden là bởi nguồn doanh thu trực tiếp từ khách hàng biến mất bởi Covid-19. Với các doanh nghiệp tương đối mới, nguồn vốn vay rất hạn chế.

+ Doanh nghiệp thất bại vì ngân sách hạn chế: Trước năm 1997, thời điểm Unilever tung ra sản phẩm nước rửa chén Sunlight thì Mỹ Hảo luôn là sự lựa chọn đầu tiên của hầu hết các bà nội trợ, thương hiệu này làm bá chủ ngành hàng nước rửa chén với hơn 50% thị phần nội địa. Khi ra mắt sản phẩm Sunlight, Unilever đã định vị mình là sản phẩm cấp cao với chiến lược giá “premium”, nhưng đã không thành công một phần vì khách hàng không nhìn thấy lợi ích khi phải mua một loại nước rửa chén đắt hơn mà công dụng tẩy rửa cũng như vậy. Không cam chịu thất bại, Sunlight định vị lại sản phẩm một lần nữa với công dụng bảo vệ da tay chỉ với giá cao hơn một chút, với ngân sách vượt trội dành cho quảng cáo trên Tivi, Sunlight đã có bước thâm nhập vô cùng thành công. Hiện tại, Sunlight đã soán ngôi vương của Mỹ Hảo, “top of mind” của người tiêu dùng hiện tại cho Sunlight là 85% và 11,3% cho Mỹ Hảo. Mỹ Hảo chỉ còn là cái tên “vang bóng một thời” chủ yếu xuất hiện tại thị trường nông thôn.

+ Doanh nghiệp thất bại vì quá đơn độc: Vinaxuki là một trong số rất ít doanh nghiệp trong nước có thiện chí muốn phát triển ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam. Điều này thể hiện rõ qua việc trong quá khứ, họ đã rất mạnh dạn đầu tư vào những công đoạn sản xuất cần có vốn lớn, thay vì nhập khẩu, doanh nghiệp này muốn tự mình sản xuất nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa cho từng chiếc ô tô được xuất xưởng. Mặc dù đã gây tiếng vang ở giai đoạn trước 2011 với các loại xe tải có sức tiêu thụ mạnh nhưng với kết cục như hiện tại quả là đáng tiếc cho Vinaxuki. Điều này bắt nguồn từ việc Vinaxuki quá đơn độc, họ không chỉ không nhận được sự hỗ trợ từ nhà nước, ngân hàng cũng như các doanh nghiệp trong nước đang hoạt động cùng ngành. Không chỉ có thể, Vinaxuki còn gặp phải cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiệp liên doanh có số vốn đầu tư từ nước ngoài lớn. Đứng trước những đối thủ này, Vinaxuki quá yếu thế. Chính vì vậy sự thất bại của Vinaxuki đã được dự đoán từ vài năm về trước.

+ Doanh nghiệp thất bại vì không chịu nổi sức ép lợi nhuận: Huda là một thương hiệu mạnh với trên 50% thị phần tại khu vực miền Trung. Tuy nhiên, trong bối cảnh các hiệp định kinh tế như AEC đi vào hiệu lực, cuộc chiến cạnh tranh với các thương hiệu ngoại như Tiger, Heineken, Sapporo… trở nên ngày càng khốc liệt. Với việc lựa chọn phân khúc khách hàng bình dân, biên lợi nhuận không lớn, trong khi vẫn phải đầu tư cho quảng cáo, Huda đã không thể chịu nổi sức ép từ bài toán lợi nhuận và buộc phải bán mình cho tập đoàn Carlsberg với giá 1875 tỷ đồng.

+ Doanh nghiệp thất bại do chiến lược marketing hời hợt: Việc xác định chiến lược phù hợp nhưng thực hiệu kém hiệu quả, hời hợt cũng dẫn đến thất bại, thậm chí còn gây ra tác dụng ngược. Nắm bắt được trào lưu sống xanh, chuỗi thương hiệu trà và cà phê Phúc Long thực hiện chiến lược phân loại rác thành mười nhóm nhỏ tại hai cửa hàng trong hệ thống. Tuy nhiên, nếu như bên trên thùng rác ghi rất rõ các ô thì bên dưới thực chất chỉ có chung một chiếc túi đựng. Sự việc đã nhanh chóng lan truyền trên mạng xã hội và Phúc Long được coi là coi thường khách hàng một cách ngu ngốc. Nhiều người đã kêu gọi tẩy chay thương hiệu này.

+ Doanh nghiệp thất bại vì định giá sản phẩm quá cao: Còn nhớ tháng 5/2015, giới công nghệ và lập trình viên Việt Nam đã sôi sục đón chờ ngày ra mắt chính thức Bphone, chiếc điện thoại được coi là “siêu phẩm” của người Việt. Các cụm từ ưu ái dành cho sản phẩm này như “nhất thế giới” hay “không thể tin nổi” lan tỏa mạnh mẽ trên cộng đồng mạng, thậm chí trở thành một trào lưu lúc đó. Khi ra mắt, BKAV định giá Bphone tới 10 triệu đồng, xếp vào phân khúc smartphone cao cấp, ngang ngửa các dòng điện thoại của Apple hay Samsung. Thế nhưng, sau đó Bphone gần như “chìm nghỉm” trong làng truyền thông thay vì đưa cộng đồng đạt tới những kì vọng trước đó. Bphone đã phạm phải một sai lầm rất lớn trong việc định giá sản phẩm. Một sản phẩm Việt với mức giá “trên trời” đã khiến người Việt e ngại khi chọn mua Bphone, dẫn tới doanh số ế ẩm và Bphone dần mất hút trên thị trường di động Việt Nam.

+ Doanh nghiệp thất bại vì truyền thông quá đà: Truyền thông và quảng cáo “quá đà” là một nguyên nhân khác dẫn đến thất bại của Bphone. Khi giới thiệu về sản phẩm, BKAV tự so sánh Bphone với các dòng điện thoại cao cấp trên thế giới. Chính điều này đã đẩy kì vọng của người tiêu dùng lên cao để khi thực sự trải nghiệm thì hoàn toàn thất vọng. Một sự so sánh khập khiễng, không “biết mình biết ta”, kết hợp với giá thành cao chính là cách BKAV tự đưa mình vào con đường thất bại. Bằng chứng là, chỉ sau một năm, khi được bán ở các cửa hàng bán lẻ, mẫu điện thoại BPhone đã “rơi” từ phân khúc giá bán cao cấp thành một sản phẩm bình dân, thậm chí là rớt giá “thê thảm”.

+ Doanh nghiệp thất bại vì đánh mất văn hoá doanh nghiệp: Từ khi ra đời năm 1928, Motorola đã luôn luôn nổi trội với một lịch sử gồm “những chiếc radio trên xe hơi đầu tiên, những chiếc điện thoại di động đầu tiên, thiết bị đầu tiên có thể mang âm thanh và hình ảnh từ mặt trăng xuống trái đất.” Với văn hóa cải tiến mạnh mẽ, Motorola có mức tăng trưởng nhảy vọt khiến giá trị vốn hóa thị trường của công ty đạt hơn 53 tỷ đô-la năm 2006. Tuy nhiên việc công ty tuyển các CEO từ bên ngoài, khiến họ mất đi tinh thần khởi nghiệp, bởi mối quan tâm chuyển từ cân bằng kết quả ngắn hạn và dài hạn sang tập trung cao độ vào ngắn hạn. Việc mất đi các giá trị và văn hóa mạnh mẽ vốn từng khiến công ty trở nên vĩ đại đã khiến hàng loạt lãnh đạo cấp cao nghỉ việc. Từng là đội ngũ tốt nhất trước đây chuyển thành những nhóm rối loạn, hoạt động yếu kém.

+ Doanh nghiệp suýt thất bại vì không thể tìm được nhà đầu tư: Airbnb – một công ty có giá trị hàng tỉ đô khác được coi là ngôi sao băng trong giới startup. Khi Airbnb được thành lập năm 2008, công ty đã gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhà đầu tư. Các nhà đầu tư lớn ở Thung Lũng Silicon đều không bị thuyết phục bởi ý tưởng của công ty, và tất cả đội ngũ nhân viên đã phải tìm kiếm nguồn tài chính bằng cách khác, ví dụ như làm hộp ngũ cốc thủ công để có thể giúp công ty hoạt động. Sau những nỗ lực không ngừng nghỉ, Airbnb đã tìm được nguồn đầu tư mình cần và gây dựng nên đế chế như bạn biết bây giờ.

+ Doanh nghiệp đứng trước bờ vực phá sản do thiếu người lãnh đạo giỏi: Câu chuyện về sự phát triển của Apple đã quá quen thuộc với mọi người. Sau khi cho ra đời một số sản phẩm độc đáo và đột phá, Apple đã trải qua một thời kì khủng hoảng trong vòng 12 năm. Sau khi bộ óc phát minh vĩ đại của công ty – Steve Jobs ra đi năm 1985, danh tiếng và sức sáng tạo của Apple tụt dốc nhanh chóng. Đến khi Jobs quay trở lại vào năm 1997, công ty đang ở trong tình trạng thua lỗ trầm trọng và nguy cơ phá sản tăng dần đều mỗi năm.

Tuy nhiên, sau khi thực hiện chiến dịch quảng bá lại thương hiệu một cách thành công mỹ mãn, giới thiệu iMac ra thị trường và cơ cấu lại vững chắc kì vọng của khách hàng, Apple nay đã lã một trong những thương hiệu lớn nhất và thành công nhất trên thế giới.

+ Doanh nghiệp đứng trước bờ vực phá sản do tác động từ môi trường bên ngoài: Đa số chúng ta đều biết rằng FedEx không tự nhiên trở thành một công ty logistics khổng lồ từ khi có mặt trên thị trường vào năm 1971. Nhưng chúng ta lại chẳng quan tâm đến câu chuyện “sống còn” của đế chế 30 tỉ đôla Mĩ này. Chỉ sau một vài năm hoạt động ổn định, công ty đã phải đối mặt với việc giá xăng tăng và cơn ác mộng logistics, dẫn đến việc thiệt hại hàng triệu dollar mỗi tháng. Thậm chí đã có thời điểm vốn của công ty đạt mức thấp kỉ lục chỉ còn 5.000 đô la Mĩ. Tuy nhiên, nhờ chiến lược đúng đắn, FedEx đã vượt qua được thời kì khủng hoảng và trở thành công ty đạt lợi nhuận khổng lồ như ngày nay.

+ Doanh nghiệp phá sản vì sự cố ngoài ý muốn: Với những người Mỹ thường xuyên đi du lịch trong những năm 1960 và 1970, Pan Am là lựa chọn tốt nhất. Công ty đã tận dụng triệt để mạng lưới rộng lớn của ngành hàng không và mở rộng phát triển du lịch hàng không từ sau khi Chiến tranh Thế giới II. Nhưng sự sụp đổ của công ty này đã chứng minh rằng, đôi khi có những sự cố xảy đến mà công ty trở tay không kịp. Đầu tiên, danh tiếng của Pan Am đã bị giáng một đòn mạnh sau vụ đánh bom khủng bố trên chuyến bay Pan Am 103 đến Scotland vào năm 1988, khiến tất cả hành khách thiệt mạng.

Và chỉ một vài năm sau đó, giá nhiên liệu hàng không tăng vọt khi đối mặt với cuộc chiến vùng Vịnh đầu tiên vào năm 1991. Pan Am, với lịch sử hơn 60 năm, đã phải đệ đơn xin phá sản một vài tháng sau đó, và đến cuối năm 1991, cái tên Pan Am đã hoàn toàn bị xóa sổ.

+ Doanh nghiệp phá sản vì khủng hoảng kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á 1997-1998 ban đầu chỉ là khủng hoảng khu vực, khi tốc độ tăng trưởng và giá trị tiền tệ của một số quốc gia như Thái Lan và Indonesia bị suy giảm. Tuy nhiên, không lâu sau đó nó đã lan rộng ra quốc tế, khi Chính phủ Nga vỡ nợ và khiến quỹ đầu cơ Long Term Capital sụp đổ vào năm 1998. Quỹ đầu tư này đã được hưởng lợi từ sự đầu tư ồ ạt trong những năm đầu của thập niên 1990, nhưng khi các điều kiện chuyển dịch và các hoạt động kinh tế ở châu Á bắt đầu rơi vào khủng hoảng, quỹ này cũng chết theo. Sự sụp đổ của Long Term Capital là đỉnh điểm cho một trong những cuộc khủng hoảng lớn nhất trên phố Wall trong suốt những năm 1998 – 2008.

+ Doanh nghiệp phá sản vì hành vi gian lận: Sự sụp đổ của Enron là một ví dụ điển hình về một trong các hành vi gian lận quy mô lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ. Công ty năng lượng đã tự vẽ ra bức tranh của một công ty tiện ích hiện đại có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, thực chất công ty này đã khai khống tài khoản và che giấu các giao dịch tài chính, cũng như các khoản lỗ thông qua việc sử dụng các công ty vỏ bọc và các đối tác không tồn tại. Khi Enron đệ đơn xin phá sản vào năm 2001, hàng ngàn người đã bị mất việc làm và hàng tỷ đầu tư đã bị xóa sổ. Những thiệt hại không dừng lại ở đó, sự sụp đổ của Enron còn kéo theo công ty kiểm toán cho Enron – Arthur Anderson (từng là 1 trong 5 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới) buộc phải đóng cửa một năm sau đó, như một hệ quả tất yếu của hành vi gian lận.

+ Doanh nghiệp huỷ hoại môi trường: Vụ việc cá chết hàng loạt ở ven biển miền Trung do Công ty Formosa Hà Tĩnh gây ra đã làm hàng ngàn tấn cá và hải sản chết, phá hủy hàng trăm cây số vuông rạn san hô và tảo biển, làm đảo lộn nghiêm trọng đời sống của hàng triệu người dân Việt Nam trong một thời gian dài.

+ Doanh nghiệp thiệt hại vì truyền thông bẩn: Năm 2016, câu chuyện “nước mắm arsen” cũng khiến thị trường rúng động. Thông tin nước mắm truyền thống bị “ép” phải “vào khuôn” với hàng loạt tiêu chuẩn của sản xuất hiện đại đã khiến cộng đồng mạng “dậy sóng”. Nhiều ý kiến cho rằng nước mắm truyền thống bị lợi ích nhóm của nước mắm công nghiệp “bức tử” và Masan là cái tên bị cộng đồng mạng nhắc tới nhiều nhất trong câu chuyện này. Tới nay, chưa có bằng chứng nào cho thấy Công ty cổ phần Tập đoàn Masan, đơn vị sở hữu nhiều thương hiệu nước mắm công nghiệp như Chinsu, Tam Thái Tử, Nam Ngư, … đứng sau “giật dây” dự thảo trên của cơ quan chức năng như đồn đoán, nhưng thực tế cho thấy Masan đang phải gánh chịu hậu quả nặng nề từ cơn thịnh nộ của cộng đồng mạng. Trên mạng xã hội facebook, nhiều thành viên kêu gọi tẩy chay các thương hiệu nước mắm Chinsu, Tam Thái Tử, Nam Ngư, … của Masan. Họ cho rằng Masan đang cố tình “đánh tráo khái niệm” khi gọi tên sản phẩm của mình, thậm chí là làm giàu trên nỗi sợ hãi của người Việt.

+ Doanh nghiệp nội địa phát triển quá lớn có thể tiềm ẩn nhiều rủi ro với nền kinh tế: Vingroup không phải lúc nào cũng tạo ra tác động tích cực cho Việt Nam. Thế mạnh của Vingroup vẫn tập trung chủ yếu vào bất động sản, và một nửa nguồn thu của tập đoàn là từ khía cạnh này. Để đảm bảo doanh thu, Vingroup không thể không tìm cách thổi phồng thị trường bất động sản, đẩy giá nhà đất lên cao, nghĩa là người dân bình thường, đặc biệt là thế hệ trẻ càng lúc càng khó có cơ hội tiếp cận nhà ở. Đó là chưa kể đến việc nguy cơ vỡ bong bóng bất động sản sẽ tạo ra hệ lụy nghiêm trọng cho nền kinh tế. Sự kém bền vững này là một rủi ro thường trực đối với nền kinh tế Việt Nam.

Hơn nữa, nền kinh tế quốc gia có thể trở nên phụ thuộc quá mức vào Vingroup nếu tập đoàn này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong GDP của Việt Nam. Trong bối cảnh đó, nếu Vingroup gặp khủng hoảng tài chính hoặc thất bại trong một thương vụ lớn, hậu quả này có thể lan rộng, ảnh hưởng tiêu cực đến các ngành liên quan và khiến nền kinh tế lao đao. Sự độc quyền hóa này còn có thể kìm hãm các nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các công ty khởi nghiệp trong những phân khúc có sự hiện diện của hệ sinh thái Vingroup, khiến họ không có không gian để phát triển và mở rộng. Hậu quả là nền kinh tế trở nên kém cạnh tranh, trong khi Vingroup sẽ có nhiều quyền lực hơn để thao túng thị trường.
Bên cạnh đó, khá nhiều hoạt động kinh doanh của Vingroup tập trung vào phân khúc cao cấp như nhà ở, bệnh viện, trường học, du lịch. Điều đó có nghĩa là người có mức thu nhập trung bình và thấp hầu như khó có cơ hội tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ của tập đoàn này, từ đó đào sâu hơn chênh lệch giàu nghèo và khoảng cách xã hội giữa các nhóm dân cư có điều kiện kinh tế khác nhau.

Ngoài ra, tầm ảnh hưởng lớn của Vingroup và mối liên kết giữa doanh nghiệp này với chính phủ có thể dẫn đến nguy cơ về tham nhũng và lợi ích nhóm. Những doanh nghiệp theo mô hình Chaebol khiến nhà nước rất khó quản lý vì chúng quá lớn đến mức không thể sụp đổ (too big to fail). Quyền lực của doanh nghiệp hoàn toàn có thể làm lũng đoạn các quyết định chính trị, gây xói mòn niềm tin của công chúng vào các chính sách kinh tế và quản lý của nhà nước.